国企跨越发展的带头人

——记河南省“五一劳动奖章”获得者，中建七局建装公司董事长、总经理程文彬

　　河南省总工会经审会主任王国献（右）为中建七局建装公司董事长、总经理程文彬（左）颁发全国“五一劳动奖状”

程文彬（中）在项目调研指导工作

　　“做事要高调，做人要低调”，这是程文彬平常喜欢说的一句话。作为中建七局建筑装饰工程有限公司（以下简称“中建七局建装公司”）这艘“大船”的掌舵人，他不仅用这句话来要求自己，身体力行，也用这句话来要求公司的同事、员工。

　　2012年2月，程文彬到中建七局建装公司走马上任，仅仅用了3年多时间，就把建装公司各项工作完全理顺，完成了公司的业务转型和产业升级，实现了公司发展史上最大的跨越式发展。

　　在刚刚过去的2014年，公司克服了经济发展“新常态”的种种挑战，又一次逆风飞扬。2014年，公司实现经济增加值7997万元，新签合同额119亿元，完成营业收入31.85亿元，实现利润总额1.2亿元。2014年合同额、营业收入、利润额三大指标完成情况分别是2011年的4.9倍、2.6倍和4.6倍。

　　三年时间，不过是历史长河的一瞬间，但对于建装公司而言，却是这样的弥足珍贵。2012年以来的这三年是公司历史上发展速度最快的黄金期，公司历经困境重生和发展转型，在改革创新中不断实现对自我的跨越，走出了一条坚实的创效发展之路。

　　这三年，公司不仅规模效益翻番，品牌影响力也不断提升，整体面貌焕然一新。公司在这三年间先后荣获“鲁班奖”、河南省“五一劳动奖状”、全国“五一劳动奖状”、“全国安康杯竞赛优胜单位”、“中央企业青年文明号”等省部级以上荣誉。

　　崛 起

　　2012年，程文彬到建装公司担任总经理之初，面临一系列困境。当时公司全年的合同额才20亿元，员工五六百人，在中建七局所属的12家施工单位中，综合效益排名垫底。改变这种落后的状况，靠的不仅仅是发展速度，更是发展加速度的比拼。程文彬一上任，就马不停蹄地进行了两个月的调研。通过一系列调研，程文彬提出了“百亿目标”，即在1~2年内，实现公司合同额100亿元。但是，当时建装公司房建业务一年的合同额只有十来亿元、营业收入也才5亿元，按照常规的发展模式，要想实现这个目标，似乎是天方夜谭。

　　突破思维定式，寻找发展良策，唯有进行管理创新和机构改革。

　　房建业务方面，通过多方考察和调研，程文彬提出撤销房建事业部，实行大项目部制度。所谓大项目部制度，即一个大项目部可以同时管理2~5个单体项目部，各种资源打通使用，资金、人力、材料、设备设施等可以在单体项目部之间调动和组合共享。大项目制从根本上解决了规模、效益和资源之间的矛盾，很好地满足了企业规模扩张的需要。

　　为了促进装饰业务的发展，程文彬带领公司10多个职能部门的负责人前往中建装饰集团东方装饰公司进行考察学习，见贤思齐。借鉴东方装饰的经验，建装公司实施了部门改革，成立了装饰项目管理中心。装饰项目管理中心直接管理5000万元以上项目，对于公司重点关注的项目，装饰项目项管中心可以抽调各二级单位人员打通使用，选择优秀人才组建项目管理团队。装饰项目管理中心的成立，有效解决了管理链条长、多头管理的问题，很好地适应了装饰项目“短平快”和“设计变更频繁”的特点。

　　同时，公司改变传统的材料采购方式，每一年度对战略材料供应商进行招标，避免了装饰项目施工过程中大量的零星采购，不仅节约了费用，而且提高了效率。对于劳务资源，公司进行了考察和整合，建立了优质合作分包商名录，成立了自有劳务公司。

　　一系列改革和管理创新，破解了公司发展的难题，极大地释放了经营生产的活力。2012年，实施大项目部制度的当年，不仅节约了400万元的管理费，还实现营业收入14.82亿元，同比增长3倍。装饰业务也取得了巨大的发展。2013年，实施改革仅仅一年之后，公司就顺利实现了“百亿目标”，创造了公司发展史上的一个奇迹。